③代替品・代替サービス

 代替品・代替サービス(以下代替品と云う)とは、従来と同じ機能を提供する、全く違う分野の商品やサービスを指します。先端技術を扱う分野では、常にこの代替品の脅威に注意する必要があります。
 電話で云いますと、無料国際電話がスマホから掛けられるようになり、知れ渡ると、やがてNTTなどが、潰れる運命にあります。
 また、会計ソフトの話をしますと、2012年末頃迄は、会計事務所の「総合財務会計システム」は、1,000万円を4,5年おきに買い換えを迫られていました。しかし、本格的なクラウド会計の普及が始まり、システムは、所有から利用(月次レンタル)に替わりました。その1,000万円投資の代替コストは、月額5万円前後で済むようになりました。

④売り手
 商品やサービスを提供するサプライヤーが、独占性、希少性、寡占状態などの場合は、自社にとっては重要商品であるにもかかわらず、そのサプライヤーにとって重要性が低い店(会社)では、「売り手」の脅威が高まります。中小企業・零細小規模企業では、大手のサプライヤー(売り手)と取引せざるを得ないような場合には、買い手であるにも拘らず、そのような悲哀を味わうことになるリスクは、低くありません。

⑤ 買い手

 買い手の規模が大きい場合や、「単独得意先」のような自社の総販売額に占める割合が大きい場合にリスクが高くなります。買い手の謂わば「我が儘」がリスクになります。自社と、顧客との関係で、顧客が強い業界で、供給者過剰の業界であれば、顧客が主導権の下で販売価格が値引き等により低く押さえられるリスクがあります。また利潤が上がらず、競争するには厳しい環境です。売り手が、買い手に対する主導権を持てるか否かが、競合激化の要因となります。

 自社と仕入先との関係で、供給者が強い業界、例えば、自家用車の販売代理店のように、メーカーから商品を仕入れる場合に、仕切値がメーカー主導で決定される環境、すなわちメーカーの力が強く、販売店がメーカーの仕切値をそのまま受け入れざるを得ない状況にある販売店側の業界の環境です。供給者に対する仕入の主導権の可否が競合激化の要因となります。

 まとめ:
 マイケル・ポーター教授の、上記5つの競争要因のいずれかを凌駕した企業が、業界を制することができると主張しています。競争要因を凌駕するためには、他企業と差別化した「差別化戦略」、高品質低価格による「コストリーダーシップ戦略」、特定分野や特定市場を狙った「集中戦略」必要となります。

 マイケル・E・ポーター教授(ハーバード大)が提唱した「5つの競争要因分析」の基本は、“なぜ、競争環境ができるのか”が原点にあり、業界環境を中心とした外部環境の分析です。ポーターは競争環境をつくる要因には競争環境を強くもし、弱くもする次の5つの要因があると指摘しています。この5つの要因がと言うわけです。 

 効用は次のようなケースにある。①撤退か否かを決する企業再生モデルを根本的に見直す、②新規事業展開時や、③成熟市場での戦略展開、④成長産業での成長戦略、⑤リスク分析の大まかな項目決めなどです。

 ファイブフォース分析は、経営戦略から事業戦略まで幅広く使える基本分析の一つです。以下、5つの脅威について解説します。

①業界内の脅威
 業界内の競争が激しいのは、一般的に同業者が多くかつ、市場が成長期もしくは成熟期にある場合が多いです。特に商品・サービスに特徴がなく、差別化しにくい場合には、価格競争が激しくなります。例えば、百貨店は、一昔前の「企業理念」では全く生きていけなくなり、今は「店舗賃貸業」の一種になっています。独自商品は難しく、百貨店自体での差別化を出しにくく、特徴を出すことができません。したがって、最終的には「セール」ばかりの価格競争が激しくなり、百貨店業は業態を変えました。

②新規参入業者
 自社の業界に新しく企業が参入し、市場シェアを奪っていく脅威をです。参入企業が増えると、より競合関係が厳しくなります。新規参入は、市場が成長期にある場合や、参入障壁が低い場合に増えてきます。例えば「回転寿司」が急速に発展した。業界の伸びとともに、新規参入組のが、参入してきました。そこでは、「寿司職人のワザ」は殆ど無視され、食材と機械化による「経営計算」で戦うルールがすっかり定着しています。
 参入企業が増える脅威は「参入障壁」の高さに依存すしています。参入障壁とは、この業界に参入する度合いの困難さです。必要資本額、規模の経済性、製品の差別化、乗換コスト、政府の政策等がある。
 (1)必要資本額の障壁は、事業開始時の投下資金の多さ度合いによる障壁です。例えば、装置産業の業界では、工場等の資金調達が出来る企業でなければ参入できません。逆に、資金があまり必要のない「ホームページ制作会社」などは、多くの新規参入者があり、厳しい競合関係が存在しています。
(2) 規模の経済性による障壁は、市場規模の大きさによる障壁で、例えば「衣料スーパー」など薄利多売による広い市場を確保が必要な業界では、要員、設備、広告宣伝等の運用資金は多大です。参入には、必要資本額と同様の困難が生じます。
(3)製品の差別化による障害は、製品の技術や品質に係る困難さの障壁です。例えば、スマホ・携帯電話、モバイルPC等の業界は、そのような差別化技術を開発できる要員を有していないと参入が困難です。

(4)乗換コストの障壁は、現在購入している製品・サービスを他に換えるときの困難さ度合いで、そのコストの高さによる障壁です。例えば、情報システムの「PC開発要員」と「クラウドICT開発要員」は、同じIT領域でも、技能領域がことなります。多くの要員を要する大規模なシステム開発では、その要員確保が簡単には出来ません。その人材等を初めから再教育しなければならず、現場での生産性の低下は否めません。

競争分析でファイブ・フォース分析は、外部分析の「脅威」について詳しいです。
動きの速い競争環境で、どうしますか?
競争環境分析 【ファイブ・フォース】

     「なぜ、競争環境ができるのですか?」から、議論が始まります。
 顧客にリーチするための手法として、「ファイブ・フォース」アナリシスはよく知られています

          (1)「既存競合者同士の敵対関係」
          (2)「新規参入の脅威」
          (3)「代替製品・代替サービスの脅威」
          (4)「買い手の交渉力」
          (5)「供給者の支配力」(サプライヤー)

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代替品・代替サービス
代替サービス・代替商品が、御社に迫ります(3)
 
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